Agenturen der Zukunft
Werbetreibende suchen künftig zwei sehr unterschiedliche Arten an Dienstleistern. Beide Typen werden darum ringen, Investitionsstaus in Strukturen, Prozesse und Regelungen aufzuholen sowie kulturelle Widerstände gegen Professionalisierung zu überwinden. Dies ist die Basis, um KI als Produktivitätssprungbrett tief in die eigene Organisation integrieren zu können.
Marktkonsolidierung treibt den Wandel mehr als KI
Inhousing, Effizienzanforderungen, Fachkräftemangel und die Integration von KI verändern die Auftragslage und perspektivisch die DNA der Kommunikationsagenturen. Seit zwei Jahrzehnten hat sich ein Markt aufgebaut, der nun an seine Grenzen stößt. Viele Akteur*innen der Branche haben lange nicht entlang der Erkenntnis gehandelt, dass sich die Umgebung entscheidend verändert. KI wird nun zum Mentos in der Colaflasche, das beschleunigt, was bereits in Bewegung war.
In den 2000er-Jahren entstanden, getragen von der Digital- und Social-Media-Welle, viele neue Agenturen. Sie wurden zu den Erklärinstanzen einer neuen Kommunikationswelt. Diese Menge an Playern wird dauerhaft nicht mehr gebraucht, denn die Kommunikationsentscheider*innen in Unternehmen sind nun mit digitalen Kanälen aufgewachsen, sie verstehen ihre Ökosysteme selbst.
Mit der laufenden Marktkonsolidierung steigt der Druck auf Agenturen, Strukturen und Gewohnheiten zu hinterfragen. Nicht zuletzt deshalb, weil Kreativen unter permanenten wirtschaftlichen Druck den Zugang zu ihren inneren, kreativen Freiräumen erschwert ist. Das Kernbusiness vieler Agenturen ist in der aktuellen Marktlage auch deshalb im Straucheln begriffen, weil es an den Nerven derer zehrt, die das Produkt täglich neu zum Leben erwecken.
Marktverschiebung: Vom Retainer zur Relevanz
Kommunikationsabteilungen sind heute selbst digital, schnell und datengetrieben und beauftragen entsprechend statt klassischer Retainer immer häufiger Projekte und Spezialaufträge. Die schrumpfenden Budgets repräsentieren eine dauerhafte, strukturelle Marktveränderung. Gleichzeitig verändert sich der Wettbewerb: AI-Native-Agenturen, spezialisierte Boutiquen und erfahrene Senior-Freelancer*innen erhöhen die Anzahl potenzieller Dienstleistende für Marken.
Die Agenturen, die bleiben, wachsen über Reife im Produkt und in den Prozessen. Sie arbeiten mit klaren Strukturen, definierter Qualitätssicherung und prozessstarker Organisation. Sie denken in Partnerschaften und Verbindungen statt in Kampagnen und Wettbewerb. Wer bleibt, hat sich ein scharfes Profil, funktionierende Prozesse und eine wandlungsfähige Organisation geschaffen.
Impulsgeber oder verlässlicher Produzent?
Werbetreibende installieren zunehmend ganz bewusst eigene Kreativkapazitäten. Contentproduktion, Redaktion, sogar Kampagnenentwicklung lassen sich mit Unterstützung von KI und Automatisierung ab gewissen Teamgrößen und Kompetenzbreiten perspektivisch intern abbilden. Diese Teams werden immer seltener Full-Service-Agenturen benötigen, je nach internen Talenten, Kompetenzen und Anlässen aber durchaus spezialisierte Impulsgeber.
Agenturen differenzieren sich entsprechend in zwei Richtungen aus:
Die Impulsgeber, die ideengetrieben, experimentierfreudig und mutig kreative Konzepte, Prototypen, Denkimpulse und Innovationsräume liefern. Diese Agenturen haben sich selbst ein Growth-Mindset verpasst – sowohl im eigenen fachlichen Wachstum als auch in Form einer schlagkräftigen Vertriebsstrategie, die kontinuierlich Aufträge auf Projektebene generiert. Wandel, Neuerfindung und Wachstum sind tief in die DNA dieses Organisationstyps geschrieben.
Die verlässlichen Produzenten, die strukturiert, prozesssicher, und qualitätsorientiert. skalierbare Produktionen, wiederkehrende Formate und laufende Spezialprojekte übernehmen. Dazu gehören beispielsweise Infrastrukturkommunikation, Krisenkommunikation oder projektgebundene Peaks wie Medienansprachen oder Events. Diese Agenturen kennen Marke, Ansprechpartner*innen und Dynamik. Auftraggebende profitieren auch davon, dass diese langfristigen Partner schnell einsetzbar sind und Besonderheiten kennen. Diese Organisationen definieren sich über Zuverlässigkeit, Verbindung und Kontinuität.
Eine der unterschätzten Fallen in der aktuellen Marktentwicklung ist, beide Profile unter einer Marke erfüllen zu wollen. Das macht unglaubwürdig und sogar handlungsunfähig, weil Impulsgeber und kontinuierliche Produzenten sehr unterschiedliche Stärkenprofile auf Individualebene und zudem völlig gegensätzliche Kulturcharakteristika auf Organisationsebene brauchen.
KI wird schmerzhaft zeigen, wo Prozesse fehlen
Was für alle Organisationstypen unabhängig von der Ausrichtung transparent wird, sind bestehende Investitionsstaus in Strukturen, Prozesse und Regelungen. Faktoren, die Agenturen und ihre Servicequalität stabilisieren könnten, werden kulturell oft kritisch als Kontrolle oder überbordende Bürokratie empfunden. Der Nachholbedarf zeigt sich in Kleinigkeiten, wie fehlender strukturierter Ownership für Handwerkszeug, etwa für Tools wie Projektmanagement-Software oder für das Wissensmanagement. KI droht nun den Weg aller „Tools“ zu gehen: Agenturmitarbeitende experimentieren auf sich gestellt mit KI, jede*r für sich erkämpft sich Learnings und Mehrwerte, zumindest dort, wo der oft genug hektische Agenturalltag ein solches autodidaktisches Lernen zulässt. Sich selbst positiv verstärkende Transformation beginnt jedoch dort, wo Wissen geteilt, dokumentiert und gemeinsam weiterentwickelt wird. Agenturen als Schmelztiegel neuer Ideen und Arbeitsweisen benötigen Konzepte wie “Collaborative First”, die Prozesse, Tools und Mindset für gemeinsames Wachstum öffnen. Erst wenn Teams gemeinsam wachsen, können die Synergien aus allen Perspektiven gehoben werden. Entlang der Implementierung von KI wird sich schmerzhaft zeigen, wo Prozesse fehlen, Rollen unklar sind, und wo Wissen unbemerkt versickert.
Fünf Kompetenzen für Agenturen, die die Marktkonsolidierung erfolgreich meistern.
Fünf Kompetenzen für Agenturen, die die Marktkonsolidierung erfolgreich meistern:
Agenturen, die erfolgreich bleiben, werden sich durch klare Prozesse, Reife im Produkt und eine wandlungsfähige Organisation auszeichnen. Der Zielzustand lässt sich über fünf Kompetenzen erreichen:
1. Klarheit in Ausrichtung und Positionierung: Impuls oder Produzent brauchen je eigene Systeme, um zu gewinnen.
2. Digitale Prozessreife: Ohne Rollen, Workflows und Wissensmanagement bleibt jede zweite Innovation auf der Strecke.
3. Strategische Steuerung: Führung muss Zahlen atmen, Szenarien denken und Organisation auf Struktur-, Prozess- und Regelebene gestalten.
4. Operationalisierung: Veränderung passiert nur über kontinuierlichen Effort und die Bildung neuer Gewohnheiten
5. Kulturarbeit. Haltung zeigt sich in Entscheidungen. Wer glaubwürdig handelt, zieht Talente an und bindet Kund*innen.
Ambiguitäten momentweise auflösen
Der wirtschaftliche Druck lässt alte Führungskulturen an ihre Grenzen stoßen. Entscheidend ist, wer es schafft, emotionale Sicherheit mit unternehmerischer Klarheit zu verbinden. Kreative Ideen entstehen nur, wenn Teams sich sicher fühlen. Gleichzeitig braucht es Prozesse, Prioritäten und Transparenz. Führung heißt heute, Unterschiedlichkeit zu erkennen und produktiv zu machen sowie Ambiguitäten für die Teams zumindest momentweise aufzulösen. Teams funktionieren, wenn strategische Denker*innen, strukturierte Organisatorinnen und kreative Freigeister ihre Stärken in ein System einbringen können, das auf Synergie ausgelegt ist.
Faq
Es kommt darauf an.
Jede Marke und jedes Team ist einzigartig – in seiner Aufgabe, seinen Talenten, seinem Ziel. Es gibt einige Leitplanken, die für alle gelten, jedoch mehr Faktoren, die sich von Anlass zu Anlass unterscheiden.
Kreativität und Innovation braucht emotionale Sicherheit und Leichtigkeit. Den Raum dafür zu schaffen, ist Führungsaufgabe: Es gilt, für Teams wenigstens momentweise Ambiguitäten aufzulösen. Das ist in eine Moment z.B. eine klare Entscheidung zwischen einer neuen, wilden Ideen (die der Kunde vielleicht ablehnt) und der vielfach ausgesprochenen Notwendigkeit, einen Kunden verlieren zu können. Damit Führungskräfte solche Ambiguitätsbrücken bauen können, braucht es in Agenturen oft einen kulturellen Shift: Weg von der Angst, zu bürokratisch zu werden, hin zu Strukturen, expliziter Kommunikation und transparenten Prozessen, die Halt geben und den Raum schaffen für unbeschwerte Kreation.
Agenturen brauchen Klarheit in ihrer strategischen Ausrichtung und Positionierung. Die Strukturen folgen den Bedarfen, den die strategische Ausrichtung vorgibt: Impulsgeber brauchen andere Leitplanken als kontinierliche Produzenten. Zentral wird, das innere Zögern, Rollen und Prozesse zudefinieren und zu implmentieren, zu überwinden. Erst wenn Informationen für alle zugänglich, Entscheidungen dokumentiert und Zuständigkeiten sichtbar sind, nimmt Wachstum Fahrt auf. Das gilt gerade in Vorbereitung auf die Implementierung von KI.
Den ersten Schritt macht das Unternehmen über die Definition, welche LLMs in welchen Set-ups Verwendung finden. Der zweite Schritt ist der Blick auf den Business Case: Welches Problem soll eigentlich gelöst werden? Im Team bzw. mit externer Begleitung werden Transformationspotenziale identifiziert und dann gemeinsam nach und nach entwickelt. Dieser iterative Ansatz lohnt sich für Marken-Schreibassistenten auf KI-Basis genauso wie für Systeme, die repititive Arbeit abnehmen sollen, etwa in der Angebotserstellung.
Standardisierbares wie Analyse, Recherche oder Formatanpassungen wird automatisierbar, während Leistungen basierend auf Beziehung, Kontext und Innovation Menschenaufgaben bleiben. Es geht allerdings weniger um ein entweder oder als vielmehr um ein sowohl als auch: Premium-Services entstehen aus dem Zusammenspiel von Mensch und KI im definierten Prozess.
Die drei klassischen Stolpersteine sind: Unterschätzen der Bedeutung von Struktur und Prozessen, falsche Erwartungen hinsichtlich dessen, was KI in unstrukturierten Umgebungen wie der Kommunikationsbranche real leisten können und unterschätzte Menge an Zeit und Raum, die das Lernen einer neuen Arbeitsweise erfordert.
Premium-Produkte entstehen aus Co-Creation
In der aktuellen Diskussion wird noch nach der neuen Wahrheit gesucht: Was macht künftig die KI? Welche Aufgaben bleiben Menschen-ToDos? Es ist eine einschneidende Erkenntnis, dass Erfahrung bald nicht mehr den gleichen Wert haben wird. Die Trennung verläuft am Bildschirm: Menschenarbeit wirkt, wo die KI tatsächlich nicht sein kann: In der Realität, im Zwischenmenschlichen, der Intuition, Kreativität und in der Innovation. Erfahrung hingegen ist oft genug ein Satz an Datenpunkten, die es (noch) nicht in die KI-Trainingsdaten geschafft haben.
Premium-Produkte der Zukunft entstehen aus Co-Kreation: Strategie, Intuition und technologische Exzellenz greifen ineinander. Diese neue Arbeitsteilung verändert auch das Pricing. Das verlangt von Agenturen Klarheit in Struktur, Vertrauen ins System und Bereitschaft zum Lernen.
Weniger Bauchladen, mehr Profil
Der Agenturmarkt wird kleiner, aber reifer. Agenturen fokussieren sich, schärfen ihr Profil und professionalisieren ihre Abläufe. KI-unterstützte Mitarbeitende können ein breiteres inhaltliches Spektrum abdecken, weil Fachwissen neu definiert wird: Ergänzend zur Expertise in der eigenen Fachdomäne wird es zentral, KI-Vorschläge einzuordnen, zu prüfen und produktiv weiterzudenken. Menschen, die Wissen bewerten können, sind flexibel über klassische Kompetenzgrenzen hinweg einsetzbar. Spezialisierte Ressourcen wie Kreation, Media Relations oder Strategie werden gleichzeitig nicht mehr wie im bisherigen Umfang intern vorgehalten. Der Wandel trifft Agenturtypen unterschiedlich: Performance- und Mediaagenturen können schneller transformiert werden als etwa PR- oder Kreativagenturen, die in unstrukturierteren Kontexten agieren.
Beide müssen in einem dynamischen Projektumfeld bestehen, was die Kombination aus festem Team plus atmender Freelancer-Decke erfordert.
Parallel professionalisiert sich die Branche. Impulsgeber genau wie kontinuierliche Begleiter arbeiten mit mehr Prozessklarheit und planbarer Qualität. Der Umsatz pro Mitarbeitenden wird steigen müssen, um das Geschäftskonzept weiterhin wirtschaftlich zu halten. Den Boden dafür bereiten explizite Kommunikation, starke Prozesse und nativ integrierte KI-Kolleg*innen, die mit den menschlichen Mitarbeitenden wachsen und lernen dürfen.