Transformation und Künstliche Intelligenz
Wir erfinden gerade jeden Tag neu, wie wir in Zukunft arbeiten werden, wie KI-Kompetenzen mit Menschenkompetenzen verschmelzen. Dabei arbeiten wir mit den Tools der Zukunft in den Strukturen der Vergangenheit.
Beim Erfinden der Arbeit von Morgen blockieren uns die Prozessschulden von gestern
Diese Schulden sind tief in Routinen, in Denkmustern, in Organisationslogiken verankert. Es dominieren Überzeugungen, die aus der Logik hierarchischer Systeme stammen: dass Kontrolle Sicherheit schafft, dass Veränderung planbar ist, dass Kultur sich beschließen lässt.
Veränderung speist sich jedoch aus Haltung, Übung und Kommunikation. Sie beginnt nicht mit einer neuen Technologie, sondern mit dem Bewusstsein, dass Organisationen wie biologische Wesen lernen und neue Glaubenssätze nach und nach aufbauen müssen.
Veränderung geschieht dort, wo alte Annahmen überprüft und neue Gewohnheiten geübt werden. Dafür braucht es Mut, Offenheit und Strukturen, die Lernen ermöglichen. Wer zuerst mehr dazu wissen will, wie in einer hybriden Arbeitswelt ein digitales Team-Unterbewusstsein aufgebaut werden kann, in dem Wissen geteilt und zugänglich wird, liest hier weiter: Insight „Collaborative First“
KI wird in den kommenden Monaten und Jahren schonungslos offenlegen, wie weit Teams und Organisationen mit der eigenen Transformation hin zu einer organischen Struktur wirklich sind.
Lange gültige Wahrheiten sind der stärkste Gegner der Transformation
Die Zeit, in der Stabilität das Ziel und Kontrolle ein Sicherheitsgarant war, ist vorbei. Wer vorwärts kommen wie, muss das eigene, oft über Jahrzehnte aufgebaute Bauchgefühl neu kalibrieren, welche Regeln wirksam sind und welche nicht.
- Veränderung ist kein Projekt mit Anfang und Ende, sondern ein Dauerzustand, der ständige Weiterentwicklung vom Einzelnen und der Organisation verlangt.
- In Wissensorganisationen arbeiten Menschen nicht besser, wenn sie kontrolliert werden. Kontrolle behindert sogar Eigenverantwortung und Schnelligkeit.
- Wird der Einzelne nur an seinen individuellen Erfolgen gemessen, entsteht kein gesunder Wettbewerb, sondern ein Wissenssilo. Die Idee des internen Wettbewerbs als Führungselement ist grundsätzlich ist überholt, unter anderem, weil der externe Wettbewerbsdruck und sich schnell verändernde Märkte die Unternehmen mehr als genug fordern.
- Krisen oder Momente, in denen alles schief geht, sind keine Defekte im System, sondern wichtige Hinweise darauf, dass etwas bisher ausreichend Stabiles nicht länger hält und angepasst werden sollte.
Organisationen erteilen sich selbst Sprechverbot
Ein weiteres Schlagwort, das wir in Zukunft öfter hören werden, ist Emotional Growth. Emotionen am Arbeitsplatz nicht nur zuzulassen, sondern reflektiert damit umzugehen und sie ganz bewusst und ohne Bewertung als Signal für eine notwendige Veränderung wahrzunehmen, ist ein wichtiger Hebel in der laufenden Neuausrichtung von Organisationen. Wenn in einem Team etwas immer wieder hakt, wenn Prozesse stolpern oder Entscheidungen regelmäßig aufgeschoben werden, ist das kein Zufall. Das zugrunde liegende Unbehagen bei Einzelnen zeigt, dass etwas im System nicht mehr passt. Wenn es den Raum gibt, die zugehörige emotionale Spannung benennen, kann Veränderung in Gang kommen. Wenn jedoch Emotionen negativ belegt sind oder Mitarbeitende gar einen Eindruck von Schuld vermittelt bekommen, kommen wichtige Signale nicht im Unternehmen an. Die Organisation erteilt sich selbst Sprechverbot erteilt und erstarrt.
Das „Onboarding“ von KI dauert genauso lang wie das neuer Mitarbeitenden
Künstliche Intelligenz wirkt wie ein Spiegel für den Entwicklungsgrad von Organisationen auf Prozess- und Regelebene. Sie zeigt schonungslos, wo Prozesse fehlen, wann Wissen nicht geteilt und wo Strukturen noch nicht klar definiert sind. In Unternehmen, die bisher vor allem auf implizites Wissen, schnelle Absprachen und individuelle Verantwortung gebaut haben, stößt die Implementierung von KI schnell an ihre Grenzen.
Bei der Implementierung von KI werden die Lücken im System sichtbar, die Menschen bislang häufig auf individueller Ebene mit großer Kraftanstrengung und Improvisation geschlossen haben. Viele Organisationen konnten für sich den Return on Investment für den Aufbau eines ausführlichen Wissens- und Projektmanagements bisher nicht beziffern, weshalb das „Onboarding“ der KI-Assistenten ähnlich schleppend läuft wie das der neuesten menschlichen Teammitglieder. Organisationen, die nun bereit sind, diese Lücken auf Prozessebene zu adressieren, können mit KI enorme Effizienzgewinne heben.
Co-Creation zwischen natürlicher und künstlicher Intelligenz
Je strukturierter ein Aufgabenbereich, desto mehr Potenzial hat er für Automatisierung. In Bereichen wie Vertrieb, Controlling oder Logistik kann KI innerhalb von automatisierten Workflows Aufgaben unterstützen, die auf dauerhaft gültigen Regeln beruhen. Kommunikationsarbeit dagegen findet sehr oft in unstrukturierten Umgebungen statt, die aufgrund ihrer Komplexität auch ungeordnet bleiben: Sie ist geprägt von Kontext, Beziehung und Relevanz. Umso unstrukturierter die Umgebung, desto mehr im Fahrersitz sitzt – und bleibt – der Mensch. KI liefert Support auf Nachfrage, oft sehr spezialisiert. Sie inspiriert und liefert Daten, die Entscheidungen fundieren.
Selbstredend gibt es aber auch in der Kommunikationsbranche mehr als genug Bereiche, die nur auf den ersten Blick unstrukturiert wirken, jedoch wenigstens teilweise in KI-Zuständigkeit wandern können: Recherche, Monitoring, Themenplanung und Textvarianten lassen sich teilautomatisieren.
Für Teamentwicklung braucht es Generalist*innen und Spezialist*innen
Gerade in unstrukturierten Umgebungen wie der Kommunikationsarbeit eröffnet KI aber neue Formen der Reflexion und Entscheidungsqualität. Sie erweitert die die individuelle Perspektive und den Erfahrungshorizont des Menschen vor dem Bildschirm. Tiefgreifender und ergebnisstärker entwickeln sich Teamleistungen entlang von KI-Integration, wenn heterogene Teams aus adaptiven Spezialist*innen und taktisch versierte Generalist*innen zusammen arbeiten. Sie vereinen verschiedene Perspektiven und Denkweisen, die notwendig sind, um komplexe Systeme zu verstehen und weiterzuentwickeln. Spezialist*innen bringen Tiefe und Expertise in ihrem Fachgebiet ein, während Generalist*innen Zusammenhänge erkennen, Schnittstellen managen und Brücken zwischen Disziplinen schlagen. Erst in dieser Kombination entsteht ein Arbeitsumfeld, das neue Ideen schnell testen, reflektieren und iterativ verbessern kann. Solche Teams sichern Qualität, fördern Lernfähigkeit und schaffen Übersetzungsfähigkeit zwischen Mensch und Maschine – die Grundlage für eine echte Ko-Kreation.
Unterschiedliche Teams brauchen entsprechend unterschiedliche KI-Set-ups. Die Erarbeitung nativer Assistenten für spezifische Teams kann kaum von der Stange kommen.
Faq
Es kommt darauf an.
Jede Marke und jedes Team ist einzigartig – in seiner Aufgabe, seinen Talenten, seinem Ziel. Es gibt einige Leitplanken, die für alle gelten, jedoch mehr Faktoren, die sich von Anlass zu Anlass unterscheiden.
Wirksame Veränderung braucht gutes Timing und ein gutes Projekt: Große Strategiepläne scheitern oft schon in der zweiten Ebene, weil die Operationalisierung alle in ihrer schieren Menge an Aufgaben erschlägt. Mehr Erfolgsaussichten hat der Start in einem Projekt, innerhalb eines abgegrenzten Teams mit engagierter Führungskraft, die die unterschiedlichen Talente im Team gut einschätzen kann. Und dann ganz in Ruhe: Analyse, 1. Entwurf, Iteration, nächster Entwurf – bis der MVP steht und alle nach ihren Bedürfnissen ongeboardet werden können.
Strenggenommen stammen die meisten von uns aus der Vor-Digitalzeit, denn selbst wenn wir schon lange hybrid oder remote arbeiten, sind wir im Zeitalter des Wissenssilos sozialisiert. Wenn wirklich großflächig bei 0 begonnen werden muss: Führungskräfte an Board holen und schulen, Botschafter*innen aus Teams definieren, fachlichen Kopf für Tool-Landschaft holen. Und dann Leuchtturm-Projekt für Leuchtturm-Projekt schrittweise neue Methoden, Tools und ein transparentes, mutiges Mindset installieren.
Die Veränderung kommt nicht ad hoc, sondern schrittweise über die Prozesse. Es verändert sich die Art, wie Arbeit geplant und ausgeführt wird. Kommunikator*innen werden lernen, bewusster in Zwischenschritten zu denken und sich auf den richtigen Metern von der KI unterstützen lassen. Sie werden auch herausfinden, welche kreativen und innovativen Impulse KI-gestützte Arbeitsprozesse immer brauchen, damit der Ergebnis überzeugt. Die Veränderung kommt also von innen heraus, viele Learnings und Innovationen entstehen auf Individualebene. Erfahrung in neue AI-gestützte Arbeitsumgebungen so zu übersetzen, dass Team-Synergien entstehen, ist der nächste große Schritt. Kommunikationsteams, die dieses Wachstum schaffen, werden unabhängiger von Dienstleistern und flexibler in der Skalierung ihrer Kampagnen. Agenturen, die dieses Wachstum schaffen, werden zu Technologie- und Innovationspartner*innen auf Augenhöhe für ihre Kund*innen.
Kommunikation findet in unstrukturierter, oft auch unberechenbarer Umgebung statt. Aktuell können gut geschulte Kommunikator*innen mit spezialisierten KI-Assistenten ihren Arbeitsalltag deutlich entlasten und erweitern. Die wenigsten Aufgaben sind jedoch automatisierbar, ohne Marken in Beliebigkeit abrutschen zu lassen oder sogar Krisen zu produzieren. Die Technologie braucht zu diesem Zeitpunkt das Kontextwissen und die Kreativität der Menschen als Ausgangspunkt, um hilfreiche Ergebnisse zu schaffen. Sie hat außerdem eine blinde Flecken, wie etwa Faktentreue, die sich unkontrolliert schnell eskalieren können.
Praxisperspektive: KI in Kommunikations- und Agenturteams
KI-Assistenten werden zur Königsklasse der Organisationsentwicklung. Sie berühren messbare Themen wie Struktur, Prozess und Regelwerk und zugleich schwerer quantifizierbare Themen wie implizites Wissen und Kommunikationskultur. In der Entwicklung von KI-Agenten zeigt sich auch, wie professionalisiert Führung in einer Organisation bereits gedacht wird.
KI-Transformationsprojekte starten idealerweise abgegrenzt auf ein bestimmtes Problem mit einer Analysephase, in der Pain Points identifiziert werden, die viele gleichermaßen Nerven kosten. Dann wird der Prozess Millimeter für Millimeter analysiert, Perspektiven inkludiert, implizites Wissen rund um den Prozess explizit gemacht. Anschließend wird ein positives Zielbild formuliert: Was würde wirklich helfen?
Es ist für das Gelingen von Transformationsprozessen entscheidend, die unterschiedlichen Stärken in Teams – etwas das “Erfinden” und das “Bewahren” – an den richtigen Stellen im Prozess einzusetzen. Das Bauen und Iterieren des ersten Prototypen hat die größten Erfolgsaussichten, wenn mit Menschen aus dem Team mit hoher Initiativkomponente und Lust am Erfinden und Problemlösen eingebunden sind. Mit ihnen entsteht ein System, das das Problem kreativ löst. Wenn dieser erste Wurf alle Beteiligten ausreichend zufrieden stellt, wird er ins Testing an die Bewahrer*innen im Team gegeben. Sie sind aufgerufen, wirklich alle Zweifel zu formulieren, über diese schließlich der Assistent oder Agent perfektioniert werden kann.
Für die Integration in den Alltag braucht es zwei Strategien: Die Initiativen, die im Erfindungsprozess dabei waren, wollen ausprobieren und Feedback geben, idealerweise uhrzeitunabhängig. Die Bewahrer*innen dagegen profitieren von detaillierter Dokumentation, vorausgehenden Schulungen und regelmäßige Ask-me-anything-Runden, in denen Fragen zu Regeln und Praxistipps gestellt werden können. Diese Kombination baut Schritt für Schritt neue Gewohnheiten auf und integriert geschaffene KI-Lösungen nachhaltig in den Arbeitsalltag.
Den Generalisten im Team kommt eine weitere, besondere Rolle, denn als Brückenbauer*innen spielen eine Schlüsselrolle bei der Identifikation geeigneter Transformationsprojekte. Mit der richtigen fachlichen Vorbildung sind sie in der Lage, sich sicher zwischen Business Case, Technologie und und ihrer Fachdomäne (z.B. Kommunikation) zu bewegen. Ihre Stärke liegt nicht in der Tiefe eines einzelnen Fachgebiets, sondern in der Tiefe der Verbindung zwischen den Disziplinen. Sie übersetzen, vermitteln und sichern den Transfer von Wissen über Teamgrenzen hinweg.
Für unstrukturierte Umgebungen, wie etwa die Kommunikationsbranche oder PR-Beratung, gilt grundsätzlich: Viele Aufgaben bleiben menschlich und werden eher über spezialisierte Assistenten ergänzt, die Menschen gezielt zugeschalten. Nur wenn sich ein Prozess ausreichend strukturieren und kreativer Input an den relevanten Stellen integrieren lässt, können Teilbereiche automatisiert beziehungsweise KI-Agenten, die eigenständig oder teilautonom arbeiten, fest eingebunden werden.
Die neue Arbeitswelt materialisiert sich über den Prozess, nicht über das Produkt
Die wohl zentralste Erkenntnis ist, dass die Innovationswelle, die KI in der Kommunikationswelt auslösen wird, nicht als Produkt kommt. Sie kommt als Prozessintegration, die von innen heraus die DNA die Art der Arbeit verändert. Die Kommunikationswelt ist es gewohnt, schnell mit externen Veränderungen umzugehen, egal ob neuer Kommunikationskanal oder Kommunikationskrise. Das Ungewohnte, das gerade Irritation auslöst, ist, dass die Veränderung dieses Mal von innen herauskommen muss, ohne dass das Zielbild schon final definiert ist.